La discapacidad como valor dentro del mundo de la empresa, como un engranaje más dentro de la cadena de negocios, se trata de un nuevo modelo sostenible que defiende con firmeza Alberto Andreu.

 

¿Qué se entiende hoy en día por Responsabilidad social corporativa y cómo ha evolucionado el término? ¿Cuál es la responsabilidad corporativa de Telefónica?

Desde que empezamos en 2001 nos llamamos Reputación y responsabilidad corporativa, siempre se ha llamado así, por un motivo, casi siempre, lo que se hablaba de RSC estaba teñido por un efecto halo, el efecto halo de los programas sociales, y en la compañía tenemos un área que se dedica a los temas sociales, que es la Fundación Telefónica. En consecuencia, hicimos una especie de dos mundos, nosotros nos dedicamos, sobre todo, a la gestión de riesgos, es decir los que derivan de la gestión de tus impactos negativos, y la fundación se dedica, sobre todo, a lo que era la explotación positiva de lo que hace la compañía. En consecuencia, nosotros nacimos así, básicamente porque cuando se crea el área ya existe la fundación.

 

¿Qué conexiones existen entre la fundación y la responsabilidad corporativa?

Somos independientes pero complementarios. Por ejemplo, la Fundación Telefónica tiene un proyecto muy grande, que es el proyecto Pro niño, de erradicación del trabajo de mano de obra infantil, y nosotros dentro del mundo de la empresa hacemos los procesos de auditoría, verificación y certificación de proveedores, son dos procesos complementarios pero independientes, y además tienen que serlo porque no tendría sentido que la fundación hiciera este tipo de auditorías. 

Si la fundación se ocupa de programas para erradicar el trabajo infantil, lo que no tiene sentido es que dentro de la casa no le pusiéramos énfasis a intentar evitar que nuestra cadena de suministros no tuviera mano de obra infantil. 

Es decir, por un lado la gestión de los riesgos, por otro lado la gestión de los programas sociales. Y ahora, hemos introducido otro elemento distinto, que es el tratar de crear ecosistemas donde los negocios de la compañía también generan un impacto positivo en determinados negocios de tipo social. Por ejemplo, en la discapacidad, las TIC ayudan a las personas con discapacidad a integrarse en el mundo. Tú puedes hacer una serie de programas importantes para ayudar a proyectos de personas con discapacidad, pero si no eres capaz de meter todo el tracto de tu negocio en eso, se queda en una anécdota. 

La fundación tiene también un proyecto educativo de menores, que lo llaman Educared. Nosotros lo que hacemos es promover el uso seguro de Internet por parte de los niños. Por ejemplo, si un menor de edad compra un teléfono, hay determinados contenidos a los que no puede acceder. Antes había un sistema contrario, el comprador tenía que pedir voluntariamente que le dieran de baja para entrar en determinados contenidos (sexo, violencia…), ahora tienes que pedir voluntariamente que te den de alta. 

 

¿Cuál es el principal proyecto que tienen ahora entre manos?

Hemos hecho un mapa de gestión de riesgos de la compañía, que afecta a varias cosas, uno es el tema de protección de menores, otro es el tema de la privacidad, otro son los campos electromagnéticos…

En algunos proyectos hay cosas comunes a la fundación, como en el tema de menores, y es en esos temas cuando hacemos cosas juntos, pero no en todo, por ejemplo en la gestión de los campos electromagnéticos la fundación no hace nada, porque esto es un tema que afecta al propio negocio. 

Ahora mismo estamos trabajando en el concepto de privacidad de los clientes, seguridad y privacidad es un tema crítico para el futuro del sector.

Muchas veces son dos caras de la misma moneda.

 

¿El empleo de las personas con discapacidad en una gran empresa como Telefónica y el cumplimiento de la cuota de reserva es un tema de responsabilidad corporativa?

La Lismi es un tema que compete a los recursos humanos, que son los que tienen que ocuparse de esto. Luego, dentro del mundo de la discapacidad hay compras a centros especiales de empleo, y esto lo llevamos desde una especie de triángulo que hemos creado entre el área de recursos humanos, el de compras y nosotros. 

En cuanto a la accesibilidad de canales, ahí sí actuamos nosotros haciendo que el canal sea accesible. Y cuando digo el canal me refiero tanto a las tiendas físicas como a los ‘call center’ y las páginas web. Normalmente lo que hacemos es que ponemos a la unidad de negocio que gestiona el tema, la necesidad de que lo haga, pero son ellos los responsables de hacerlo. Nosotros nos convertimos muchas veces en intermediarios y facilitadores, pero desde nuestra área no nos encargamos de poner las rampas en las tiendas, ni garantizamos la reserva de la Lismi.

Aquí la diferencia está en aquello que es legal y lo que no lo es. En cuestiones legales, la casa tiene sus correspondientes áreas responsables, y en lo que no es legal, nosotros somos celestinas y facilitadores. Celestinas porque sentamos en la misma mesa a un montón de señores para que se pongan de acuerdo, y muchas veces tienes que ser tú el que lidera el proyecto. 

 

En temas de discapacidad ¿Qué líneas de trabajo manejan en estos momentos?

Son siempre las mismas, otra cosa son los mecanismos utilizados para acelerarlas o no.

El año pasado trajimos los Ability awards, cuya idea es incluir el concepto de discapacidad dentro de la cadena de valores. Muchas veces la discapacidad se entiende como subvenciones y patrocinios a entidades sociales, y eso está bien, pero no te lleva a que al final, determinadas cosas se pongan en valor, además, en los tiempos que vivimos, cuando no hay más que recortes en todo tipo de gasto, se puede entender que algunas subvenciones pueden ir al título de gastos y eso es fácil de cortar. 

Sin embargo, si tú metes el concepto de la discapacidad dentro de la cadena de valor, le das un valor distinto, porque si yo hago unos terminales accesibles, o unas rampas, al final lo utiliza todo el mundo, no sólo la persona con silla de ruedas. Con todo lo demás pasa igual, como ocurre con la accesibilidad a las web. El concepto de diseño para todos, sirve para personas con discapacidad y para las que no lo tienen.

Trajimos los Ability con esta idea, nos ayudaban a posicionar en la compañía y en el mercado la idea de que la discapacidad tiene que vincularse a la cadena de valor, y no quedarse sólo como un criterio de financiación o subvención. Es un concepto rico, y para montar ese concepto, creamos un ecosistema con instituciones públicas, privadas, instituciones del mundo de la discapacidad, e instituciones académicas, que nos está sirviendo mucho internamente porque se convierte en una especie de facilitación para la movilización de la propia compañía de cara a incluir la discapacidad en la cadena de valor. 

Y una de las cosas más relevantes que nos han permitido los Ability es hacer el autodiagnóstico interno, que nos ha llevado a ver que podemos ser más eficientes en la compra en origen de productos y terminales accesibles; podemos ser mucho más eficientes en la conexión de las áreas que están dedicadas dentro de la casa a lo que es el mundo del e-health, para conectarnos con el mundo de la discapacidad; nos ha ayudado a ver que muchas veces las problemáticas de las personas con discapacidad y los mayores son semejantes…

 

Las TIC, a menudo, abren un nuevo mundo a personas con discapacidad.

Es la vida, definitivamente es la vida. El problema con el que muchas veces nos encontramos es el cambio de chip. Hay muchas áreas de negocio que entienden que el sector de personas con discapacidad es demasiado pequeño como para crear productos y servicios destinados a ellos. El cambio de chip pasa por dar un enfoque distinto, cuando tú eres accesible de entrada, el mercado es muchísimo mayor. Y eso es lo que más trabajo nos da, sobre todo desde un punto de vista de cambio cultural.

Y además, al final los datos son relevantes. En España hay cuatro millones de personas con discapacidad, redondeando, en Europa 60 millones, pero en el entorno familiar se incrementa hasta el punto de que una de cada cuatro familias tiene en su entorno una persona con discapacidad. 

Eso es algo que va a abrir una situación distinta. Ese cambio de chip es importante y los premios nos ayudan a eso, a nosotros y al mercado. 

El coste histórico de la subvención ha podido inhibir la inclusión en la cadena de valor, y ese cambio no es fácil de dar. La clave está en pensar en lo diferente, en nuevas alternativas, nuevos modelos de negocio. 

 

¿Cuál es la relación que mantiene con las entidades de la discapacidad?

Tenemos relación estable con muchas entidades, como el CERMI, la Fundación ONCE, la ONCE, la CNSE, Feaps, Fiapas, Aspaym…y estas relaciones nos permiten generar test de ‘usabilidad’ de muchas cosas. 

Siempre vamos de la mano. Empezamos de la mano, y podemos llegar a Roma, o quedarnos en Burgos, pero vamos de la mano. 

Y esto es también lo más importante que introduce los Ability, la imagen nueva de la discapacidad, introducir la discapacidad en la cadena de valores, un concepto que encaja fenomenal también al sector de la discapacidad, a los sindicatos, las empresas, etc. Esa es la gran diferencia, porque luego hay movimientos que ponen más foco en el reconocimiento a las personas, o a los CEE, que está fenomenal, pero creo que esto es la segunda ola, convertirlo en un modelo de negocio sostenible, porque si no es modelo de negocio, y si no es sostenible, termina en el campo de las subvenciones y estás expuesto a que mañana lleguen los problemas y te corten el suministro.

 

¿Qué opina de la labor del CERMI como entidad que representa a la discapacidad en nuestro país?

El CERMI es admirable. Su trabajo es impagable y ha hecho una cosa muy bien, que es tender puentes. Podría haberse posicionado en el mundo de la reivindicación dura, que es como hacen muchos ingleses, y se ha posicionado en el mundo de la co-creación y de la alianza, y es una visión muy inteligente. El CERMI hace un trabajo brillantísimo. Si no existiera, habría que crearlo.

Quizá tenga que venir ahora un cambio, pasar de un foco basado sobre todo en la regulación, que no lo pueden abandonar, hacia el modelo de negocio sostenible. Si el CERMI abandona su parte de regulación, habrá fracasado, y sería un error, pero al mismo tiempo tiene que avanzar en el modelo de negocio sostenible, igual que todos. 

La visión estratégica de la no confrontación y sí la alianza, la construcción de puentes ha sido un acierto. Ahora, el nuevo puente es intentar meter todo esto en la cadena de negocio, sacarle dinero, y lo que tenemos que ver es cómo somos capaces de buscarle el ‘business case’, el caso de negocio, la sostenibilidad.